2024年的第一个月，企业家读书会以《共赢：觉醒商业的实践》为全年阅读开篇，让我们的书友通过每日共读，不仅知道构成觉醒商业的四个关键原则分别是：更高的使命、利益相关者共赢、觉醒领导力、觉醒文化，而且还要带领团队一起学习，开启自己企业的觉醒商业实践。

　　进入二月，我们继续向大家推荐觉醒商业系列的《共情：觉醒商业的管理》。这本书通过一个非常具体的企业实践案例，让我们真切看到觉醒商业的巨大能量和生命力。

　　我们相信，读完这本书之后，你不仅对觉醒商业的四个关键原则会有更深刻的理解，更重要的是，你会发现这才是企业走出当前危机的正道。

　　01

　　百威勒集团是怎么觉醒的

　　1975年10月，当30岁的鲍勃·查普曼从突然去世的父亲那里接过百威勒公司董事长兼CEO的位置时，这家成立于1885年的机械工厂正面临着严重的危机。

　　鲍勃·查普曼父亲留给他的这家企业当时大约有1800万美元的收入，两三百万的负债，当年亏损47.7万美元。最要命的是，在他接手公司一个月之后，银行找到他要求提前收回贷款。普华永道的审计师从业经验帮助他迅速控制了公司财务，不惜一切代价削减成本，让公司有了前所未有的专注和强度。结果是，在他父亲去世的9个月后，百威勒的收入增长了20%以上，公司从边际信用风险转变为可以偿还债务，业绩比以往任何时候都好。能够度过这次危机给了鲍勃·查普曼极大的信心，借助银行提供的大量资金，百威勒开始步入快速扩张阶段，但公司盈利能力并没有预期那么快，而债务却大幅上升，在经历了一段时期的高速增长之后，公司再次陷入濒临破产的困境。为了走出危机，随着脆弱的新融资到位，鲍勃·查普曼开始踏上收购之旅，他坚信最好的商业策略是有机增长和战略收购相结合。正是在收购海森公司的过程中，他找到了觉醒商业的路径。

　　鲍勃·查普曼在入主海森的第一天，意外发现工人们在咖啡区谈论体育比赛时兴高采烈，当快要到上班的时间时，这些人就变得垂头丧气。这触动他开始反思：人们在享受乐趣的时候是如此快乐、充满生机和活力，为什么工作时候就不能这样呢？他决心改变这一切，设法“让工作快乐起来”。

　　最开始他用设立目标奖的方式激烈所有人力争上游，把工作当“游戏”，极佳的效果让他深刻体会到员工被激励之后迸发出的巨大能量。接下来，他开始思考商业的人性力量，重新定义成功，决定以影响人们生活的方式来衡量成功，通过团队的力量提炼出了领导力的指导原则，并把致力于员工的个人成长和建立一个更美好的商业世界作为公司的愿景。

　　鲍勃·查普曼一开始深受传统商业思想影响，把利润看得比人重要，总是只考虑成本，从不关心别人。当他有了觉醒商业的意识之后，他发现只有人才是企业的关键，团队中的每一个人都很重要，值得被关怀。百威勒走出危机和重新成长的方法经过不同国家上百家被收购企业的测试和践行，被证明是有效的。即使是面临严峻挑战的公司，植入百威勒的人本管理模式后，依然可以为利益相关者创造巨大的价值。其关键支柱就是建立一个共同的长期愿景，培养共情文化，从内部培养领导者，让员工满意回家。

　　02

　　比裁员更有效的方法

　　《共情：觉醒商业的管理》的序言是从威斯康星州绿湾造纸机械公司下岗工人肯·科本斯的回忆开始的。这家有八十多年历史的家族企业曾是市场领导者，但在与国外对手的激励竞争中失去了市场份额，连年出现亏损，它用频繁重组和裁员等传统管理策略来应对财务困难，但结果只是加剧了问题，恐惧和不信任的氛围笼罩了整个公司。肯·科本斯在进入这家公司一年半之后被解雇了，迎来了自己的“人生低谷”，因为他的孩子马上就要出生了。他不知道该如何找到新的收入来源？该如何抚养自己的新生儿？那种恐惧和不确定让他对自己的人生产生了强烈的挫败感。

　　改变肯·科本斯人生命运的是百威勒对这家公司的收购。收购这家公司之后，百威勒并没有裁掉这里的员工，而是承诺要为这家公司的数百名员工创造一个未来，让肯·科本斯和许多像他一样的人可以得到一份稳定的好工作及公平和可预期的工资。百威勒用了8年时间，把这家濒临破产、看不到希望的公司变成了一家没有任何裁员、正在获得市场份额和开发新产品的公司，并成为了一个真正的人性领导力的典范。而肯·科本斯在领导完成两个百威勒工厂持续改进计划之后，最终促成了他目前在百威勒大学担任教授的角色。

　　关于肯·科本斯和这家造纸机械公司的故事只是百威勒收购的众多企业中的一个缩影。百威勒对收购对每一个企业都会做出不裁员的承诺，且从未出售过所收购的公司。百威勒之所以这么做，是源于鲍勃·查普曼受邀参加朋友女儿的婚礼，过程中他领悟到“每个人都是父母的宝贝”，因此公司领导者应该成为员工的“生命管家”，而不只是把他们当做赚钱的工具。企业最大的善行应该是关心员工，视员工为家人。

　　试想一下，当一个有爱心的家庭面临危机时会怎么做？你会把你的家庭成员开掉吗？不会的！所有的家庭成员都会分担一些痛苦，这样就不会有家庭成员独自承担巨大的损失。每个人都会带着共同的牺牲感和共同的命运投入进来，相互扶持，共渡难关。事实上正是如此，当2008年那场严重的经济危机来临时，美国几乎所有的大企业都在裁员，但百威勒却没有解雇一个员工，而是巧妙地采取了4周无薪假期、高管降薪等所有员工共同承担的方式渡过了难关，2010财年的盈利还出人意料地创了新高。

　　生产力专家爱德华·戴明曾经说过：“驱除恐惧，这样每个人都会让工作更有效率和更有成果。”面对经济危机，每个员工都在担心会丢掉工作。当裁员发生时，恐惧会像癌症一样快速扩散，人才的流失和士气的下降对公司文化的影响是毁灭性的，而百威勒不裁员的决定则给自己的员工带来了安全、感激和团结的积极感觉，整个公司士气急剧上升，每个员工焕发出巨大能量，让2010年成为百威勒历史上最好的一年。“每个人都想做出贡献，相信他们。”这正是百威勒能够走出危机的关键所在。

　　03

　　走出当前危机的正道

　　很多人没有想到，《年会不能停》居然成了今年元旦档期电影中的黑马。这部喜剧电影虽然剧情有些夸张，但因为主题围绕裁员来展开，抓住了当下社会的一个痛点，还是引起了不少人的共鸣。

　　周期性地出现经济危机是市场经济的规律，当每一次危机来临的时候，正是考验企业领导者对待员工方式的关键时刻。如果一家公司以追逐利润为主要目标，只是把员工视为赚钱的工具，当危机来临时，他们的选择必然是保护自己的利润和高管，不惜牺牲普通的员工和他们的家人，企图通过裁员降低成本的方法让企业走出危机。

　　而百威勒则用自己觉醒商业的实践告诉人们，裁员并不能解决企业的危机，相反它还会给企业带来毁灭性的伤害。那些离开公司的人难免会带着怨恨和伤痛，还要背负失去生计的巨大压力；而留下来的人则陷入了恐惧和不安之中，也很难再激发出热情和创造力，这样的公司怎么可能拥有未来呢。

　　真正让企业陷入危机的往往是领导者的决策、领导方式以及由此产生的企业文化，与普通员工其实并无太大的关系。百威勒收购了上百家陷入困境的企业，但是他们从不解雇普通员工，而是改变领导者和领导方式，把基于共情文化的人本管理模式植入这家企业，为所有的利益相关者创造了巨大的价值，无一例外地帮助这些企业走出了危机，实现了企业健康均衡的增长。

　　每个企业在发展过程中出现危机是正常的，关键在于应对危机的策略和方式。《共情：觉醒商业的管理》这本书最大的价值就在于，通过百威勒实践觉醒商业的历程，总结出了一套行之有效的方法论，可以帮助更多企业走出当前的危机。